Désamorcer un conflit au travail : quand deux collaborateurs ne se parlent plus

Désamorcer un conflit au travail vous paraît parfois hors de portée. Deux collaborateurs ne se parlent plus, l’équipe contourne le sujet et vous espérez que la tension retombe seule. Ces dernières semaines, le climat tendu du pays s’invite en plus dans les réunions. Le ton monte plus vite, et la patience s’use plus tôt. Cet article vous montre d’abord pourquoi la tension retombe rarement d’elle-même. Il éclaire ensuite ce que votre propre émotion vous apprend sur ce conflit. Enfin, il vous propose les quatre temps de la communication non violente pour ouvrir la conversation avant l’escalade.

Mardi, 9 h 02, salle de réunion du deuxième étage

Le point d’équipe hebdomadaire commence, et vous sentez la tension avant même d’ouvrir l’ordre du jour.

Votre responsable des achats s’est assise au bout de la table, son ordinateur ouvert devant elle comme un rempart. En face, votre chef de projet fixe l’écran mural. Ils ne se regardent pas. Jeudi dernier, un mail est parti de l’un vers l’autre, sans bonjour, avec vous en copie. En guise d’introduction, deux mots : « Pour info ».

Vous demandez s’il y a des points bloquants. Un silence s’installe. Quelqu’un tourne sa cuillère dans un café qui refroidit. Personne ne répond, alors vous passez au point suivant, en vous disant que cela finira par se tasser.

Pourtant, quelque chose s’est noué en vous au moment du silence. Une crispation dans la mâchoire, peut-être, ou une lassitude soudaine, comme une envie d’être déjà vendredi soir. Cette sensation porte une information précise sur ce qui se joue dans votre équipe. Et vous l’avez mise de côté pour avancer : il y a tellement de sujets à traiter que vous verrez cela plus tard.

Pourquoi un conflit s’aggrave-t-il quand vous attendez qu’il passe ?

Un conflit laissé sans réponse s’aggrave, car votre silence devient lui-même un message. Chacun des deux protagonistes peut y lire un soutien discret à l’autre. Le reste de l’équipe, lui, en tire une règle implicite : ici, ce qui fâche ne se dit pas.

Ce silence produit souvent l’effet inverse de celui que vous espériez. Une personne qui ne se sent pas entendue finit alors par parler plus fort. Cela passe par un mail avec la hiérarchie en copie, un ton sec, une porte qui claque. J’ai décrit ce mécanisme dans La Bulle de Sandra du 19 octobre : quand l’écoute baisse, le volume monte. Et plus le volume monte, moins le message passe.

Le coût se diffuse ensuite bien au-delà des deux personnes concernées. D’abord, les réunions raccourcissent. Ensuite, les informations passent par mail plutôt qu’à voix haute. Enfin, chacun dépense une part de son énergie à contourner la zone de tension. Autrement dit, toute l’équipe paie pour un désaccord qu’elle n’a pas choisi. Elle lit votre état intérieur avant vos consignes.

Ce qu’a mesuré un essai britannique

Une recherche britannique a mesuré l’effet inverse, celui d’une intervention précoce. Les universités de Westminster et de Sheffield ont travaillé avec l’Acas, l’organisme public britannique chargé des relations de travail. Son nom se détaille ainsi : A pour Advisory (conseil), C pour Conciliation (conciliation), A pour Arbitration (arbitrage), S pour Service (service). Ensemble, ils ont formé des managers à la conversation difficile et à la résolution des conflits d’équipe. La formation durait trois heures, en ligne.

Dans l’essai randomisé, 47 % des managers formés sont devenus moins enclins à éviter le conflit. Leurs équipes les ont vus intervenir plus tôt. Elles ont aussi déclaré moins de stress lié au travail, une baisse absente dans les équipes des managers non formés. Trois heures ont donc suffi à déplacer un réflexe, et ce réflexe porte un nom simple : attendre.

Que vous dit votre propre émotion face à un conflit dans votre équipe ?

Comment désamorcer un conflit au travail sans prendre parti ?

Pour désamorcer un conflit au travail sans prendre parti, vous sortez du rôle que le conflit vous propose. Puis vous rendez à chacun sa part de responsabilité.

Le psychiatre Stephen Karpman a décrit en 1968 un schéma que vous reconnaîtrez peut-être : le triangle dramatique. Trois rôles s’y échangent sans cesse, le Persécuteur, la Victime et le Sauveur. Dans un conflit d’équipe, l’un des deux se présente souvent en victime de l’autre et vient vous chercher. Vous êtes alors sollicité pour sauver.

Si vous tranchez en sa faveur, l’autre vous perçoit aussitôt en persécuteur. Puis il cherche à son tour un allié, parfois un autre collègue, parfois votre propre direction. Le triangle tourne donc, et vous y avez désormais votre place.

Votre émotion, justement, vous signale ce glissement. L’élan de protéger l’un annonce le Sauveur. L’envie de recadrer sèchement l’autre annonce le Persécuteur. Le sentiment d’être pris en otage annonce la Victime.

Pour sortir du triangle, une question simple suffit souvent à commencer. Posez-la à chacun, séparément : « Qu’attendez-vous de l’autre, précisément ? » Elle transforme une plainte en demande. Ensuite, réunissez les deux personnes et laissez-leur la parole en premier. Votre rôle consiste à tenir le cadre : le temps, le respect, l’objectif de la rencontre. Tenir ce cadre suppose de savoir poser des limites sans craindre pour la relation.

Désamorcer un conflit au travail suppose de refuser le rôle de sauveur ou de juge que le conflit vous tend. Vous tenez le cadre de la conversation, et chacun garde la responsabilité de ce qu’il demande à l’autre

Comment entendre le besoin qui se cache derrière un reproche ?

Derrière un reproche se cache presque toujours un besoin non satisfait, et votre premier travail consiste à le traduire.

Dans un conflit installé, les deux personnes parlent la même langue et pourtant ne se comprennent plus. « Tu ne préviens jamais » veut peut-être dire « j’ai besoin de pouvoir anticiper ». De même, « tu me surveilles » veut peut-être dire « j’ai besoin qu’on me fasse confiance ». Chaque phrase dure cache une demande que personne n’a encore formulée.

Marshall Rosenberg, à l’origine de la communication non violente, a fait de cette traduction le cœur de sa démarche. Selon lui, chaque jugement porté sur l’autre cache un besoin qui n’a pas encore trouvé ses mots. Vous retrouverez les quatre temps de cette traduction, pas à pas, à la fin de cet article.

Appliquée au mail « Pour info », elle pourrait donner ceci. « Quand j’ai reçu ce mail sans contexte, je me suis senti mis à l’écart. J’ai besoin d’être associé aux décisions qui touchent mon planning. Pourrions-nous en parler dix minutes avant chaque envoi de ce type ? »

Une traduction permanente épuise toutefois le traducteur. Si vous traduisez chaque échange à la place de vos collaborateurs, vous portez le conflit à leur place. L’objectif est donc qu’ils apprennent, peu à peu, à traduire eux-mêmes leurs reproches en demandes.

Un reproche est souvent une demande mal formulée. En aidant chacun à passer du jugement au besoin, vous rendez le désaccord enfin discutable.

Que change une équipe qui écrit elle-même ses règles de respect ?

Une équipe qui définit elle-même ses règles de respect voit reculer les petites incivilités, celles qui nourrissent les conflits avant qu’ils n’éclatent.

Au Canada, le programme CREW a réuni des équipes soignantes chaque semaine pendant six mois. Son nom se lit lettre par lettre : C pour Civility (civilité), R pour Respect (respect), E pour Engagement (engagement), W pour Work (travail). Chaque groupe, accompagné d’un animateur, définissait les comportements attendus entre collègues et se fixait des objectifs.

Michael Leiter et ses collègues ont publié l’étude en 2011 dans le Journal of Applied Psychology. Elle compare ainsi 8 unités engagées dans le programme à 33 unités témoins. Les unités CREW ont davantage progressé sur la civilité entre collègues et le respect. Elles ont aussi vu reculer l’incivilité perçue de la part des supérieurs et le cynisme. Enfin, la satisfaction au travail et la confiance envers la direction ont augmenté.

Cet essai concernait des hôpitaux, avec un animateur formé et six mois de rencontres. Sa transposition à une PME reste donc à tester. Son principe, en revanche, tient en une phrase : les règles qu’une équipe écrit elle-même lui appartiennent. Chacun peut alors les rappeler sans passer pour le censeur.

Par où commencer cette semaine pour désamorcer un conflit au travail ?

Pour désamorcer un conflit au travail dès cette semaine, suivez les quatre temps de la communication non violente. Vous les vivez d’abord pour vous-même, puis vous les offrez à chacun des deux protagonistes, séparément, avant de les réunir.

Les quatre temps de la communication non violente

① Observez sans juger. Décrivez les faits, rien que les faits : « jeudi, un mail est parti avec deux mots, « Pour info » ». Laissez de côté les jugements du type « il est agressif » ou « elle dramatise » : l’autre ne peut que s’en défendre.

② Accueillez les sentiments, en commençant par le vôtre. Mettez un mot précis sur ce que vous ressentez. Puis écoutez chacun avec empathie : reformulez ce qu’il ressent, sans conseiller, sans rassurer, sans prendre parti.

③ Reliez chaque sentiment à son besoin. L’agacement de l’un cache peut-être un besoin de reconnaissance. Le silence de l’autre, un besoin de sécurité ou de considération. Votre besoin compte aussi, celui d’une équipe où l’on se parle.

④ Formulez une demande que l’autre a le droit de refuser. Elle doit être concrète, positive et réalisable dès cette semaine. Par exemple : « Seriez-vous d’accord pour en parler dix minutes avant chaque envoi de ce type ? » Réunissez ensuite les deux personnes, tenez le cadre, et invitez chacune à adresser sa propre demande à l’autre. Une demande qui n’accepte aucun refus devient une exigence, et l’exigence relance le conflit.

Ce que votre émotion vous disait dès mardi

Le nœud ressenti mardi à 9 h 02 vous renseignait donc dès la première minute. Écouté à temps, il vous évite de laisser le silence décider à votre place.

Parfois, un conflit d’équipe réveille une question plus large. Elle touche votre façon personnelle de vivre la tension, de trancher ou de vous effacer. L’accompagnement individuel du dirigeant permet de la travailler à froid, loin de l’urgence. Il s’ouvre par un échange de 45 minutes.

Alors, quelle conversation repoussez-vous depuis plus de deux semaines, et que vous coûte-t-elle chaque lundi matin ?

Désamorcer un conflit au travail suit les quatre temps de la communication non violente. Observez sans juger, accueillez les sentiments, reliez-les aux besoins, puis formulez une demande que l’autre peut refuser.

 

questions fréquentes 

Faut-il toujours intervenir dans un conflit entre deux collaborateurs ?
Non, un désaccord ponctuel sur le travail peut se régler entre les intéressés. Vous intervenez lorsque la tension dure, déborde sur l’équipe ou change la façon dont l’information circule. Si le collaborateur concerné vous confie qu’il ne va pas bien, votre première réponse compte. L’essai britannique Skilled Managers montre d’ailleurs que les équipes déclarent moins de stress quand leur manager intervient plus tôt.

Que faire quand un collaborateur hausse le ton en réunion ?
Accueillez d’abord l’émotion, avant de répondre au contenu. Un ton qui monte signale le plus souvent un besoin resté sans réponse. Vous pouvez dire calmement : « Je vois que c’est important pour vous. » Proposez ensuite d’en reparler à deux, à un moment précis. Recadrer le ton sans entendre le besoin déplace la colère au lieu de l’apaiser.

Comment désamorcer un conflit au travail quand vous êtes vous-même en cause ?
Commencez par nommer votre émotion, puis décrivez les faits sans les interpréter. Ensuite, formulez votre besoin et une demande précise. Si la tension reste trop forte, un tiers (votre RH, un médiateur ou un coach) peut tenir le cadre à votre place.

Quand faut-il faire appel à un tiers ?
Un tiers devient nécessaire dès que le conflit comporte des propos humiliants, des menaces ou des faits répétés. Dans ce cas, il dépasse la gestion managériale. Vous alertez alors les ressources humaines, la médecine du travail ou les représentants du personnel.

À propos de

Sandra Morel-Bordenave

* Coach professionnelle certifiée spécialisée en prévention du burn-out et intelligence émotionnelle pour les leaders.
+1000 accompagnements depuis 2013

* Formatrice en entreprise sur la gestion des émotions, la communication non violente et la prévention des risques psychosociaux.

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