Comment réagir quand un collaborateur dit qu’il ne va pas bien ?

UUn collaborateur qui ne va pas bien finit parfois par vous le dire, un soir, après votre réunion. Ce que vous lui répondez dans les secondes qui suivent compte beaucoup : c’est souvent ce qui lui indique s’il pourra vous en reparler. Or cette première réponse part en général avant même que vous ayez réfléchi. C’est l’émotion du moment qui la dicte : inquiétude, culpabilité, agacement ou impuissance. Apprendre à reconnaître cette émotion vous permet de répondre à votre collaborateur plutôt qu’à votre propre malaise.

Fin septembre 2026, le magazine My Happy Job fête ses dix ans. Il publie à cette occasion un hors-série gratuit de trente-trois pages : « 2016-2026 : ce qui a changé, ce qui vous attend ». Trente professionnels de la qualité de vie au travail, de la santé au travail et des RH y regardent une décennie dans le rétroviseur.

Au sommaire, deux titres se répondent. Marina Bourgeois : « Les salariés osent davantage tirer la sonnette d’alarme ». Marie-Pierre Demon : « La parole se libère, mais l’action peine à suivre ».

Le premier constate que les salariés parlent davantage. Le second, que les réponses ne suivent pas toujours. Entre les deux se joue un instant très concret, de quelques secondes à peine. Un collaborateur vous dit « Je ne vais pas bien », et vous devez lui répondre. Cet instant peut surgir dans votre bureau, au détour d’un couloir, à la fin d’une visio quand les autres ont raccroché.

Un mardi, 18h10

Imaginez un mardi, 18 h 10. La collaboratrice la plus fiable de votre équipe, celle qui ne se plaint jamais, reste assise après le point hebdomadaire. Elle regarde ses mains, puis la fenêtre. « Je crois que je n’y arrive plus. » Quelque chose se serre peut-être dans votre poitrine. Les pensées se bousculent : le dossier sur lequel elle travaille actuellement et qui doit partir vendredi, la question de savoir si vous auriez dû voir venir les choses, la crainte de vous exprimer avec maladresse.

Que lui répondez-vous ?

Que ressentez-vous quand un collaborateur vous dit qu’il ne va pas bien ?

Le plus souvent, une émotion forte vous traverse à cet instant. C’est elle qui détermine votre première réponse, avant même que vous ayez eu le temps de réfléchir. Inquiétude, culpabilité, agacement ou impuissance arrivent en une fraction de seconde. Aucune n’est « mauvaise » : chacune dit quelque chose de votre attachement à la personne, à l’équipe ou au travail bien fait.

Toutefois, chacune de ces émotions pose aussi sur votre nez une paire de lunettes différente. C’est à travers celle-ci que vous entendez la phrase de votre collaborateur.

Quatre émotions, quatre paires de lunettes

Avec la paire de lunettes de l’inquiétude, vous entendez une urgence. Vous proposez aussitôt une solution : « Prenez votre journée demain », « On va alléger votre planning ». La personne repart avec une mesure, sans avoir été écoutée.

Sous celle de la culpabilité, vous entendez un reproche. Ainsi vous vous justifiez : « Vous savez, nous sommes tous sous l’eau en ce moment. » La conversation glisse doucement vers vous.

Si l’agacement domine, souvent mêlé à la fatigue de fin de journée, vous entendez un problème de plus. Vous relativisez donc : « Ça va passer, c’est une période. »

Quand l’impuissance l’emporte, vous entendez une demande à laquelle vous ne savez pas répondre. Par conséquent, vous orientez trop vite : « Il faudrait en parler aux RH. » Le conseil est juste ; le moment l’est moins.

Les recherches consacrées aux liens entre émotion et décision décrivent ce phénomène : vos émotions orientent vos choix, y compris lorsque vous croyez trancher à froid (Lerner et al., 2015). La question utile devient alors très simple : laquelle de ces paires de lunettes portez-vous le plus volontiers ?

Pourquoi votre première réponse compte-t-elle autant ?

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Comment utiliser votre propre émotion pour mieux répondre ?

En la nommant pour vous, en silence, avant de répondre. Ce geste bref vous offre l’opportunité de prendre du recul. Il vous permet ensuite d’écouter ce que dit la personne plutôt que ce que vous redoutez. Par exemple, « Je suis inquiet. » « Je me sens coupable. » « Je suis agacé, et fatigué. » Quelques mots suffisent.

Ce mécanisme compte parmi les mieux documentés de la recherche sur les émotions. Matthew Lieberman et  son équipe l’ont étudié en imagerie cérébrale. Mettre un mot sur une émotion réduit l’activité de l’amygdale, la zone qui sonne l’alarme. Cela sollicite aussi le cortex préfrontal, qui permet de prendre du recul (Lieberman et al., 2007). Autrement dit, nommer ce qui vous traverse baisse le volume de l’alarme.

Une fois repérée, l’émotion devient une information. Votre inquiétude vous dit que cette personne compte pour vous : vous pouvez le lui dire. La culpabilité, elle, vous signale une question à examiner plus tard, au calme, sur la charge de l’équipe. Quant à l’agacement, il vous rappelle votre propre fatigue, dont il faudra aussi prendre soin. Enfin, l’impuissance vous indique la limite de votre rôle, donc le moment où d’autres devront entrer dans la boucle.

Vient ensuite la réponse elle-même, souvent une question ouverte : « Qu’est-ce qui pèse le plus, en ce moment ? » Puis un silence, que vous laissez à la personne le soin de remplir.

Nommer pour vous-même l’émotion que vous ressentez, avant de répondre, réduit l’intensité de l’alarme intérieure et rend l’écoute possible. Votre émotion devient alors une information sur la situation, au lieu de dicter votre réponse.

Que faire dans les jours qui suivent la conversation ?

Dans les jours qui suivent, ce qui protège le plus est la régularité du lien. Revenez vers la personne à la date convenue, et intéressez-vous à ses besoins plutôt qu’à l’avancement de ses dossiers.

Une expérimentation menée dans une entreprise internationale du secteur de la santé l’illustre. Des économistes ont réparti au hasard plus de 500 équipes, soit plus de 4 300 salariés. Ils ont encouragé leurs managers à tenir des entretiens individuels réguliers, dont ils faisaient varier le contenu. Lorsque ces tête-à-tête portaient sur les besoins de la personne, le sentiment de sécurité psychologique progressait dans l’équipe. En revanche, lorsqu’ils portaient sur l’exécution des tâches, l’effet n’apparaissait que dans les équipes où ce sentiment était déjà à un niveau modéré (Castro, Englmaier et Guadalupe, 2025). Il s’agit d’un document de travail, pas encore publié dans une revue à comité de lecture. C’est donc un signal sérieux, à lire comme tel.

Concrètement, le prochain rendez-vous fixé à la fin de la première conversation devient le fil qui tient la relation. Vous pouvez demander à la personne ce qu’elle souhaite garder confidentiel, et ce qu’elle accepte que vous partagiez. Vous pouvez aussi lui rappeler l’existence du médecin du travail, dont c’est le métier. Si elle le souhaite, aidez-la à prendre contact. Votre part à vous concerne l’organisation du travail : les priorités, les échéances, ce qui peut attendre. 

Après la première conversation, la régularité de votre lien avec la personne la protège davantage qu’une mesure prise dans l’urgence. Un tête-à-tête centré sur ses besoins, plutôt que sur ses tâches, fait progresser la sécurité psychologique de l’équipe.

Devez-vous porter seul ce que vous avez entendu ?

Pas nécessairement : accueillir la parole d’un collaborateur fait partie de votre métier de manager. En porter seul toute la suite n’en fait pas partie. L’employeur a d’ailleurs une obligation de sécurité qui couvre la santé mentale des salariés (article L. 4121-1 du Code du travail). La responsabilité est donc collective : vous n’avez pas à la porter seul sur vos épaules. Afin d’honorer sa confiance, demandez d’abord l’accord de votre collaborateur. Vous pourrez ensuite lui proposer de vous rapprocher de votre DRH ou du médecin du travail. Ils pourront le soutenir dans cette mauvaise passe.

Peut-être vous est-il déjà arrivé de rentrer chez vous avec sa phrase en tête. Vous l’avez rejouée au volant, en vous demandant si vous aviez bien répondu. Cette rumination en dit long sur votre engagement. Elle mérite, elle aussi, un endroit où se poser. Ce peut être un pair de confiance, votre propre responsable, la DRH ou un accompagnement individuel.

Dans le même hors-série, Régis Rossi signe une contribution titrée « Aucune performance durable n’est possible sans qualité relationnelle ». La relation que vous entretenez avec votre équipe compte. Celle que vous entretenez avec vos propres émotions aussi.

CONCLUSION : ce que vous pouvez faire dès cette semaine

Repensez à la dernière fois qu’un membre de votre équipe vous a confié, même à demi-mot, qu’il était en difficulté. Quelle paire de lunettes portiez-vous ce jour-là ? Qu’avez-vous répondu, et qu’auriez-vous aimé répondre ?

Puis notez, sur une feuille ou dans votre téléphone, la question ouverte que vous voulez avoir de prête pour la prochaine fois. Une seule. Celle qui vous ressemble.

Coach professionnelle certifiée (RNCP niveau 6) et sophrologue, j’accompagne depuis 2013 des dirigeants et des managers qui tiennent beaucoup. J’ai accompagné plus de mille personnes à ce jour. L’accompagnement individuel du dirigeant, comme du manager, finançable par l’entreprise, travaille précisément cette lecture de vos émotions. Il commence par un échange de 45 minutes, pour voir ensemble si c’est le bon moment pour vous.

questions fréquentes 

Que dire à un collaborateur qui vous confie qu’il ne va pas bien ?
Commencez par le remercier de vous en parler, puis posez une question ouverte, par exemple « Qu’est-ce qui pèse le plus, en ce moment ? », et laissez-lui le temps de répondre. Avant de proposer quoi que ce soit, fixez ensemble un prochain moment pour en reparler.

Devez-vous prévenir les RH ou le médecin du travail ?
Vous pouvez rappeler à la personne l’existence du médecin du travail. Si vous percevez un danger grave pour sa santé, ne restez pas seul : sollicitez sans attendre le médecin du travail, les RH ou les secours.

Comment savoir si votre émotion influence votre réponse ?
Un indice simple : votre réponse part avant que la personne ait fini sa phrase. Nommer pour vous-même l’émotion ressentie, en quelques mots, suffit souvent à retrouver assez de recul pour écouter.

Faut-il former les managers à ces conversations ?
Un essai randomisé publié dans The Lancet Psychiatry en 2017 montre qu’une formation de quatre heures a réduit de 18 % les arrêts liés au travail dans les équipes concernées. Ce résultat repose sur un seul essai et une population particulière : la formation gagne à s’inscrire dans une démarche collective et suivie.

À propos de

Sandra Morel-Bordenave

* Coach professionnelle certifiée spécialisée en prévention du burn-out et intelligence émotionnelle pour les leaders.
+1000 accompagnements depuis 2013

* Formatrice en entreprise sur la gestion des émotions, la communication non violente et la prévention des risques psychosociaux.

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