Prévenir l’épuisement de son équipe : ce que votre état intérieur transmet avant vos consignes

Vous avez revu les priorités, allégé un planning, peut-être même proposé un atelier bien-être. L’équipe reste tendue. Avant d’ajouter un outil, une question mérite d’être posée : que perçoit votre équipe de vous, chaque matin, avant votre premier mot ? Les travaux sur la contagion émotionnelle et sur le climat de sécurité psychosociale convergent sur un point : la prévention de l’épuisement collectif commence souvent au poste du manager, et d’abord dans son état intérieur.

La scène qui suit est factice. Vous la reconnaîtrez peut-être, d’une certaine manière.

Lundi, 8h52. Il pousse la porte de l’open space, le manteau encore sur le dos et le téléphone déjà allumé dans la main droite. Quatorze messages non lus depuis vendredi soir, dont trois marqués urgents. Il lance un « bonjour » à la cantonade sans lever les yeux de l’écran, traverse le plateau d’un pas rapide et referme la porte vitrée de son bureau. Derrière lui, la conversation qui animait la machine à café s’éteint d’un coup.

À 9h30, réunion d’équipe. Il a préparé un point sur les priorités du trimestre et prévu dix minutes de questions. Personne n’en pose. La responsable du projet le plus en retard garde les yeux sur ses notes. Le plus bavard de l’équipe répond par monosyllabes. La réunion se termine en avance, ce qui, d’ordinaire, le réjouirait.

Le soir, dans sa voiture, il repasse la matinée et formule la phrase que beaucoup de dirigeants prononcent un jour ou l’autre : « Mon équipe est tendue en ce moment. Je ne comprends pas pourquoi. »

Il a parlé calmement, sans un mot désagréable, sans hausser le ton. Il a simplement apporté au bureau, sans le savoir, le régime auquel tournait son moteur depuis le week-end.

Votre état émotionnel influence-t-il vraiment votre équipe ?

Oui : l’humeur d’un responsable se transmet à son équipe et modifie sa manière de travailler ensemble, même lorsqu’il ne dit rien de ce qu’il ressent. La psychologie du travail parle de contagion émotionnelle, et le phénomène est étudié depuis plus de vingt ans.

En 2002, Sigal Barsade, chercheuse en comportement organisationnel, a glissé dans des groupes de travail un acteur entraîné à afficher une humeur précise, enjouée ou maussade, énergique ou éteinte, pendant un exercice de décision managériale en laboratoire. L’humeur de l’acteur s’est diffusée aux autres participants, et les groupes exposés à une humeur positive ont davantage coopéré, connu moins de conflits et jugé leur travail plus réussi (Barsade, Administrative Science Quarterly, 2002) 

Trois ans plus tard, Thomas Sy, Stéphane Côté et Richard Saavedra se sont intéressés au responsable lui-même. Quand le leader d’un groupe était de bonne humeur, les membres l’étaient davantage et le groupe se coordonnait mieux. Quand le leader était d’humeur négative, le groupe fournissait plus d’effort, avec une coordination moindre (Journal of Applied Psychology, 2005, étude menée en laboratoire) . Ce détail mérite qu’on s’y arrête : une équipe sous tension travaille parfois davantage. Elle travaille surtout moins bien ensemble, et c’est cet effort mal accordé qui use.

Reprenons la scène du lundi. Vous pouvez parler d’une voix posée, sourire en réunion, peser chacun de vos mots. Si votre moteur tourne en surrégime depuis des semaines, l’équipe entend le bruit. Elle ne sait pas toujours le nommer. Elle s’y ajuste quand même : elle accélère, elle se tait, elle évite de vous déranger.

Pourquoi votre équipe perçoit-elle votre fatigue avant vous ?

Qu’est-ce qui épuise une équipe, concrètement ?

En France, la grille de référence tient en six axes : l’intensité et le temps de travail, les exigences émotionnelles, le manque d’autonomie, les rapports sociaux au travail dégradés, les conflits de valeurs et l’insécurité de la situation de travail. Elle vient du rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, présidé par le sociologue Michel Gollac et remis au ministre du Travail le 11 avril 2011. Ce collège définit les risques psychosociaux comme des « risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ».

Ce qui retient mon attention dans cette liste, c’est qu’elle décrit ce que vit la personne avant de décrire une norme. Derrière le mot « intensité », il peut y avoir la collaboratrice qui ouvre sa messagerie le dimanche soir pour ne pas être submergée le lundi. Derrière « rapports sociaux », les tensions ou animosités vécues avec certains collègues. Derrière « conflits de valeurs », le désalignement entre ce que l’on croit juste et ce que l’on se sent contraint de faire dans le cadre de sa mission.

Votre état intérieur traverse chacun de ces six axes. Un manager en surrégime fait de son propre rythme la norme implicite du service, et l’intensité monte. Son équipe dépense de l’énergie à décoder son humeur et à la ménager, ce qui alourdit les exigences émotionnelles. Il délègue moins, et l’autonomie recule. Il devient moins disponible, oublie de remercier, et les relations s’appauvrissent. Il arbitre dans l’urgence, parfois au détriment de la qualité à laquelle chacun tient. Il garde pour lui ce qui l’inquiète, et l’équipe comble ce silence par des hypothèses sur l’avenir. Aucun de ces glissements n’est volontaire. Tous se voient de l’extérieur.

Six axes décrivent ce qui use une équipe : l’intensité, les exigences émotionnelles, l’autonomie, les rapports sociaux, les valeurs et l’insécurité. L’état intérieur du manager pèse sur chacun d’eux, sans qu’il l’ait décidé.

Prévenir l’épuisement d’une équipe, est-ce le rôle du manager ou celui de l’organisation ?

Les deux, et l’ordre compte : le climat se décide au sommet, puis il se vit chaque jour dans la relation avec le manager direct. Les chercheurs appellent « climat de sécurité psychosociale » la confiance partagée, dans une organisation, que l’on peut y signaler ses difficultés et que l’organisation y répondra par du soutien.

Une étude publiée en 2024 par May Young Loh, Maureen Dollard, Sarven McLinton et Paula Brough suit deux organisations qui ont travaillé ce climat. Elle le décrit à partir de quatre principes : l’engagement de la direction, la priorité qu’elle accorde à la santé psychologique, la qualité de la communication et la participation des salariés. Dans une administration publique australienne, entre 2018 et 2021, la direction a combiné évaluation des risques psychosociaux, formation des encadrants, actions de sensibilisation et révision de certaines règles de fonctionnement. La part des répondants percevant un climat favorable est passée de 46,9 % à 67,4 % (Journal of Occupational Health, 2024). Le nombre de répondants a lui-même beaucoup changé entre les deux mesures (690, puis 2 136).

Les auteurs signalent eux-mêmes les limites de ce travail : aucun groupe témoin, et l’impossibilité de dire quelle mesure a produit quel effet. Dans la seconde organisation étudiée, une entreprise privée internationale, le climat est resté stable sur un an, dans un contexte de réorganisation majeure et de nombreux départs. Ces résultats invitent à la prudence plutôt qu’à la recette.

Ils montrent tout de même une chose utile pour vous : ce qui progresse, c’est la priorité rendue visible, portée par des personnes. Pour une DRH, un plan d’action que les managers n’incarnent pas reste un document. Pour un dirigeant, c’est une invitation à regarder ce que sa propre façon d’être rend visible, chaque lundi matin.

Le climat se décide au sommet et se vit chaque jour dans la relation avec le manager direct. La priorité donnée à la santé psychologique protège quand elle se voit, portée par des personnes.

Par où commencer quand vous êtes vous-même à bout ?

Par vous, et sans culpabilité : écouter votre propre moteur est déjà un acte de prévention pour votre équipe. Trois gestes suffisent pour commencer.

① Nommer votre régime avant d’entrer. Trente secondes dans la voiture ou devant l’ascenseur, pour mettre un mot précis sur ce que vous ressentez : « tendu », « pressé », « inquiet pour le dossier X ». Nommez pour vous d’abord. Le partager ensuite avec l’équipe, en une phrase, devient possible quand c’est utile.

② Poser une question par facteur. Vous n’avez besoin d’aucun baromètre pour demander à votre équipe : « Parmi ces six points, le rythme, ce que le travail vous demande sur le plan émotionnel, votre marge de manœuvre, les relations et la reconnaissance, le sens de ce que vous faites, la visibilité sur l’avenir, lequel pèse le plus sur vous en ce moment ? » La réponse vous apprendra davantage qu’un tableau de bord, à condition d’être suivie d’un changement, même modeste.

③ Changer un seul signal cette semaine. La manière d’ouvrir la porte le lundi matin, le premier quart d’heure sans écran, le « bonjour » donné en regardant les personnes. Un seul, tenu cinq jours, puis observé.

Ces gestes disent quoi faire et pourquoi. La façon de les tenir dans la durée, quand l’agenda déborde et que le moteur repart dans les tours, se travaille de manière plus personnelle.

CONCLUSION : ce que votre équipe attend de vous

Beaucoup croient qu’une équipe a besoin d’un manager imperturbable. En réalité, elle a besoin d’un responsable qui sait à quel régime il tourne, et qui en tient compte avant de décider pour les autres. La fatigue que vous ignorez continue de circuler : elle se transmet, et se paie en coordination, en silences et en départs discrets.

Coach professionnelle certifiée (RNCP niveau 6) et sophrologue, j’accompagne depuis environ treize ans des dirigeants et des managers ; plus de mille personnes ont suivi ces accompagnements.

Si cette scène du lundi vous a parlé, l’accompagnement individuel du dirigeant commence par un échange de 45 minutes, pour regarder ensemble ce que votre état intérieur transmet à votre équipe et ce qui changerait si vous l’écoutiez plus tôt.
https://sandra.morelbordenave.com/sandra-morel-bordenave-parcours-et-approche/

Et si votre équipe devait décrire votre météo de ce lundi matin, quel mot choisirait-elle ?

questions fréquentes 

Comment savoir si mon stress se transmet à mon équipe ?
Observez les signaux indirects plutôt que ce qui vous est dit : des réunions au cours desquelles vos collaborateurs se taisent, des questions qui se raréfient, des collaborateurs qui évitent de vous solliciter ou qui accélèrent sans raison apparente. Les études sur la contagion émotionnelle montrent que l’humeur du responsable se diffuse au groupe même quand il ne l’exprime pas.

Un manager peut-il prévenir l’épuisement de son équipe sans moyens supplémentaires ?
En grande partie, oui. Parmi les six axes de facteurs de risques psychosociaux retenus en France depuis le rapport du Collège d’expertise présidé par Michel Gollac (2011), le manager agit chaque jour sur l’autonomie qu’il laisse, la qualité des relations et de la reconnaissance, les exigences émotionnelles qu’il fait peser par son propre état et la place laissée au travail bien fait. L’intensité du travail et l’insécurité de la situation relèvent davantage de l’organisation, mais il peut les rendre visibles et les porter à la discussion

Faut-il cacher ses émotions à son équipe pour la protéger ? 
Les cinq études de James Gross et Oliver John (2003) associent l’habitude de réprimer l’expression de ses émotions à moins d’émotions positives, des relations moins proches et un bien-être plus faible ; l’habitude de les reconsidérer présente le profil inverse. Ces résultats établissent des liens, sans démontrer de cause à effet. La voie la plus protectrice consiste à reconnaître ce que vous ressentez, pour vous d’abord, puis à le partager sobrement lorsque cela éclaire la situation, sans en faire porter le poids à l’équipe.

Qu’est-ce que le climat de sécurité psychosociale ?
C’est la confiance partagée, dans une organisation, que l’on peut y signaler ses difficultés et que l’organisation y répondra par du soutien. Il repose sur quatre principes : l’engagement de la direction, la priorité qu’elle donne à ce sujet, la communication et la participation des salariés

À propos de

Sandra Morel-Bordenave

* Coach professionnelle certifiée spécialisée en prévention du burn-out et intelligence émotionnelle pour les leaders.
+1000 accompagnements en 13 ans

* Formatrice en entreprise sur la gestion des émotions, la communication non violente et la prévention des risques psychosociaux.

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